Jak restrukturyzować firmę?

Marek Mozalewski

Wzrost konkurencji na światowych rynkach oraz spowolnienie gospodarcze sprawiają, że przedsiębiorcy w większym stopniu są zobligowani do kontroli zarówno kosztów działalności, jak i efektywności funkcjonowania na poziomie operacyjnym. Jak zmieniać firmę, by jej nie zaszkodzić?

W praktyce gospodarczej często można spotkać się z sytuacją, że długie lata koniunktury usypiają w organizacjach zdolność do szybkiego reagowania na zmiany i dopasowywania się do zmieniających warunków otoczenia. Mają one zazwyczaj nadmiernie rozbudowane struktury w szczególności w obszarze administracji, charakteryzują się również niską efektywnością wykorzystania posiadanych zasobów. W takiej sytuacji pojawia się pytanie, w jaki sposób uzdrowić firmę, aby stała się efektywna, konkurencyjna cenowo, przy jednoczesnym zachowaniu dotychczasowej jakości oferowanych usług lub sprzedawanych wyrobów.

Charakterystyka procesu restrukturyzacji

Najczęstszą metodą pozwalającą na wprowadzenie zmian we wszystkich obszarach funkcjonowania firmy jest restrukturyzacja. Decydując się na takie działanie musimy określić czy chcemy postawić na szybką naprawę, czy opcję rozwojową. Restrukturyzacja naprawcza jest zazwyczaj podejmowana w organizacjach, w których sytuacja kryzysowa występuje od dłuższego czasu. Jej celem jest przede wszystkim przywrócenie płynności finansowej i eliminacja ryzyka likwidacji przedsiębiorstwa w krótkim czasie. Z kolei o restrukturyzacji rozwojowej mówimy wtedy, gdy organizacja jest zmuszona do poszukiwania nowych opcji strategicznych.

Zarówno w przypadku restrukturyzacji rozwojowej, jak i naprawczej można realizować działania usprawniające, które standardowo można podzielić na trzy grupy. Pierwsza grupa obejmuje usprawnienia na poziomie operacyjnym. Restrukturyzacja operacyjna obejmuje działania w trzech kluczowych obszarach:

– marketingowym – działania o charakterze reorientacji rynkowej lub produktowej;
– zasobów – działania o charakterze modyfikującym stosowane technologie;
– organizacyjnym – działania zmierzające do uporządkowania posiadanego majątku oraz weryfikacji poziomu zatrudnienia.

Druga grupa działań obejmuje usprawnienia w finansach przedsiębiorstwa, głównie w zakresie kapitału obrotowego, kosztów i źródeł finansowania działalności. Trzecia grupa działań nazywana jest restrukturyzacją własnościową i obejmuje procesy przekształceń własnościowych.

Studium przypadku

Firma z branży motoryzacyjnej odczuła w okresie spowolnienia gospodarczego znaczący spadek wyników finansowych, wynikający ze spadku skali działalności poniżej progu rentowności. Przychody ze sprzedaży malały zarówno z przyczyn zależnych (niska konkurencyjność cenowa), jak i niezależnych od firmy. Ponadto negatywne wyniki finansowe miały swoją przyczynę w spadku rentowności i wysokich kosztach stałych produkcji i działalności firmy. Po dostrzeżeniu negatywnych symptomów, zarząd firmy podjął decyzję o rozpoczęciu działań restrukturyzacyjnych.

Restrukturyzacja firmy została podzielona na dwa etapy: przygotowawczy, na który składają się prace o charakterze analitycznym, oraz wdrożeniowy. Realizacja etapu analitycznego została zrealizowana w następujących obszarach:

– potencjału finansowego – zidentyfikowano kluczowe zależności oraz czynniki wpływające na sytuację finansową firmy w badanym okresie;
– potencjału majątkowego – zidentyfikowano symptomy niskiej efektywności stosowanych technologii oraz posiadanego majątku, w tym:
niski poziom wykorzystania posiadanej powierzchni biurowej i produkcyjnej;
stosowanie energochłonnych technologii produkcji, przy jednoczesnym braku inwestycji pozwalających na podniesienie poziomu nowoczesności energochłonnych maszyn i urządzeń oraz infrastruktury przesyłowej, co w konsekwencji rzutuje na koszty wytworzenia wyrobów;
niski poziom wykorzystania maszyn spowodowany zmniejszoną liczbą zamówień, przyczyniający się do wzrostu kosztów wytwarzania, a w konsekwencji do podwyższenia technicznego kosztu wytworzenia wyrobu i obniżenia konkurencyjności firmy, co w konsekwencji prowadzi do generowania strat w prowadzonej działalności podstawowej;
– rynku i sprzedaży – zidentyfikowano kluczowe czynniki decydujące o rentowności w branży oraz dokonano oceny pozycji firmy w niniejszym zakresie. Ponadto zidentyfikowano zagrożenia w postaci:
zwiększania się konkurencyjności na rynku spowodowanej pojawianiem się mniejszych producentów zagranicznych, wyspecjalizowanych technologicznie i oferujących tańsze produkty;
wysokiego uzależnienia firmy od kilku odbiorców, co stwarza ryzyko znaczącego spadku przychodów w przypadku odejścia któregokolwiek z nich;

potencjału kadrowego, w zakresie którego wykazano, iż:
występuje przerost zatrudnienia w firmie względem podmiotów branżowych; niska efektywność jest spowodowana przede wszystkim stosowaniem przestarzałej technologii produkcji opartej w znacznej mierze na wspomaganiu procesów pracą ludzi bez automatyzacji, co z kolei przekłada się na znaczący udział czynnika ludzkiego w strukturze kosztów produkcji, wpływając negatywnie na rentowność produkcji.

Biorąc pod uwagę wnioski wynikające z diagnozy organizacji, przystąpiono do opracowania a następnie do realizacji programu restrukturyzacyjnego składającego się z następujących programów cząstkowych:

– projektu restrukturyzacji finansowej, obejmującej m.in.:
obniżanie kosztów materiałowych;
skracanie czasu pracy, likwidację nadgodzin, zmniejszanie świadczeń socjalnych;
ograniczanie wydatków kapitałowych;
poszukiwanie tańszych form pozyskiwania kapitału;
projektu restrukturyzacji majątkowej, obejmującej sprzedaż i dzierżawę nieproduktywnego majątku;
projektu restrukturyzacji technologicznej, obejmującej m.in.
sprzedaż nieproduktywnego majątku produkcyjnego i w konsekwencji wycofanie nierentownych produktów;
likwidację „wąskich gardeł”;
podniesienie jakości produkcji;
wprowadzanie nowych metod produkcji;
– projektu restrukturyzacji produktowej, obejmującej m.in.
wycofanie ze sprzedaży nierentownych produktów;
dokonanie zmian w sieci dystrybucji i sposobie wynagradzania sprzedawców;
dokonanie zmian polityki cenowej oraz reklamowej;
– projektu restrukturyzacji zatrudnienia stanowiącej wypadkową wszystkich wprowadzonych działań w postaci dopasowania poziomu zatrudnienia do zachodzących zmian.

Dopiero po sporządzeniu takiego całościowego programu restrukturyzacji i jego akceptacji przez zarząd firmy, przystąpiono do jego wdrożenia.

Możliwe błędy

Do najczęstszych błędów popełnianych przez kadrę zarządzającą w procesach restrukturyzacyjnych zalicza się:

– koncentrację wyłącznie na opracowaniu programu restrukturyzacji, bez analizy skutków i metod wdrożenia;
– niewłączanie pracowników operacyjnych w proces tworzenia programu restrukturyzacji;
– przyjmowanie założeń do opracowania programu restrukturyzacji niemających oparcia w rzeczywistości;
– przyjmowanie założenia, że okres dekoniunktury jest przejściowy;
– przyjmowanie założenia o braku konieczności realizacji radykalnych zmian.

Należy podkreślić, iż pozytywne wdrożenie programu restrukturyzacji uzależnione jest nie tylko od potencjału przedsiębiorstwa i sprzyjających warunków otoczenia, ale także od skutecznego zarządzania przez kadrę menedżerską procesem zmian.

Autor jest konsultantem w Departamencie Doradztwa Strategicznego firmy F5 Konsulting Sp. z o.o., doktorantem na Uniwersytecie Ekonomicznym w Poznaniu.