Kaizen – małe, dobre zmiany

Nawet najdłuższa podróż zaczyna się od jednego kroku – Lao Cy

Czerpanie z innych kultur to zawsze fascynująca przygoda. Także w zarządzaniu. Dlaczego by nie poznać lepiej tajników japońskiej kultury organizacyjnej? Zacznijmy od kaizen – bezkosztowej i inspirującej idei ciągłego ulepszania.

Kaizen narodził się (w latach 60 ubiegłego wieku w japońskich firmach przemysłowych. Ten sposób myślenia i działania zrewolucjonizował tamtejszą gospodarkę, prowadząc do ogromnej poprawy jakości wyrobów i usług poprzez zminimalizowanie kosztów działalności. W tłumaczeniu kaizen to dosłownie „dobra zmiana”. To rodzaj filozofii zarządzania ściśle związanej z kulturą Kraju Kwitnącej Wiśni i mentalnością jego mieszkańców oraz niekończący się proces podnoszenia jakości firmy i produktu. Kaizen jako nieustanne poszukiwanie wszelkiego rodzaju usprawnień i twórczych rozwiązań stanowi „rutynę” zarządzania.
Twórczy pracownik

Kaizen obejmuje wszystkich pracowników począwszy od kadry kierowniczej, a skończywszy na pracownikach szeregowych. Zakłada, że każdy ma nieujawnione jeszcze możliwości i zdolności, a ich odkrycie i wykorzystanie może przynieść efekty. Według wielu opinii kaizen to podejście, które nie sposób zaszczepić w europejskim kręgu kulturowym, gdzie praca dla szeregowego pracownika wykonującego swoje monotonne obowiązki stanowi zazwyczaj zrutynizowaną konieczność. Wykorzystanie odpowiednich zachęt, systemu motywacji i nagród, a przede wszystkim poważne i rzetelne podejście kierownictwa do każdego pomysłu mogą sprawić, że metoda ta przyniesie spektakularne efekty.

Dobry moment na kaizen

Przy wprowadzaniu kaizen należy pamiętać, że nie jest to środek, który natychmiast wybawi z problemów podupadającą firmę, czy przedsiębiorstwo. To raczej sposób zapobiegania pojawieniu się większych dylematów, dzięki bieżącej analizie, obserwacji i rozwiązywaniu mniejszych problemów. Kaizen skupia się na małych usprawnieniach, jego wprowadzenie w życie ma skutek długookresowy, jednak to systematyczne zmiany i małe ulepszenia prowadzą do wielkich i spektakularnych efektów.
Firma, która zdecydowała się na wdrożenie strategii nieustannych i niewielkich usprawnień, lepiej poradzi sobie ze zmieniającym się otoczeniem i w rezultacie będzie rzadziej potrzebowała rewolucyjnych zmian. Filozofia ta, to przeciwieństwo innowacji – ta wprowadzana jest odgórnie, gwałtownie, zazwyczaj przy dużym nakładzie środków.

Podczas wdrażania kaizen kierownictwo powinno powołać osobny zespół, na czele którego stanie profesjonalista, będący blisko zarządu i jednocześnie cieszący się autorytetem. Osoba ta odgrywa ogromną rolę – to od niej zależy, w jaki sposób rozwinie się współpraca z pracownikami i czy będą oni chętnie dzielić się pomysłami i spostrzeżeniami bez odczuwania lęku przed ewentualną krytyką. Zaangażowanie kadry zarządzającej w działania kaizen stanowi kluczowy element powodzenia tej strategii w przedsiębiorstwie. Pracownicy z natury rzadko wykazują inicjatywę, by samodzielnie poprawić sytuację, dlatego kierownictwo musi umiejętnie stawiać im nowe i ambitne cele.

Nierozłączną częścią programów kaizen jest tworzenie atmosfery współpracy i samorozwoju. W zarządzaniu tym ludzie i relacje między nim stanowią dużą wartość. Kaizen wymaga także rytuałów, ponieważ ludzie potrzebują sposobów, by dzielić się doświadczeniami, wspierać i budować wspólne zaangażowanie.

Aby wdrożyć kaizen, bądź jego elementy w firmie, powinno zostać przeprowadzone szkolenie bądź cała ich seria. Szkolenia tego typu prowadzone są w każdym większym mieście. Popularne jest także zapraszanie japońskich szkoleniowców do firm lub wyjazdy na specjalne szkolenia do Japonii. Oczekiwane efekty ekonomiczne otrzymuje się po 3-5 latach od wprowadzenia w przedsiębiorstwie podejścia kaizen.

Oto 10 zasad kaizen:
1. Problemy stwarzają możliwości
2. Pytaj 5 razy „dlaczego?” (Metoda 5 why)
3. Bierz pomysły od wszystkich
4. Myśl nad rozwiązaniami możliwymi do wdrożenia
5. Odrzucaj ustalony stan rzeczy
6. Wymówki, że czegoś się nie da zrobić, są zbędne
7. Wybieraj proste rozwiązania – nie czekając na te idealne
8. Użyj sprytu zamiast pieniędzy
9. Pomyłki koryguj na bieżąco
10. Ulepszenie nie ma końca

Kaizen dla każdego. Rozmawiamy z Piotrem Zülsdorffem, koordynatorem Działu Inżynierii Przemysłowej w Bridgestone Poznań (BSPZ), który odpowiedzialny jest za wdrażanie filozofii kaizen w całym przedsiębiorstwie.

Czy można wprowadzić elementy kaizen np. w firmie usługowej?

Kaizen mimo tego, że wykształcił się na gruncie firm przemysłowych i fabryk, to obecnie stanowi ponadbranżowy styl zarządzania, który z powodzeniem może sprawdzić się w każdym rodzaju przedsiębiorstw. Bez względu na to, co jest przedmiotem produkcji: opony, metal czy informacja.

Czy Pana zdaniem kaizen przystaje do polskich warunków i mentalności? Jak ma się nasze „Polak potrafi” do kaizen? Czy jako pracownicy chcemy nieustannie ulepszać firmę?

W wielu polskich firmach, szczególnie produkcyjnych, tradycyjnie działają tzw. „koła racjonalizatorskie”. Pracownicy mogą zgłaszać swoje pomysły, choć w praktyce najczęściej robią to tylko inżynierowie, a nie personel produkcyjny. Zgłaszane wnioski racjonalizatorskie są więc zazwyczaj dużymi projektami, a tymczasem kaizeny – zgodnie z definicją – są drobnymi usprawnieniami, niewymagającymi dużych nakładów finansowych. Polacy od zawsze mieli dryg do ułatwiania sobie pracy. Za granicą polscy pracownicy uważani są za wszechstronnych, pomysłowych i doskonałych fachowców. Człowiek w naturalny sposób chce, aby praca była coraz łatwiejsza, a filozofia kaizen umożliwia to w sposób legalny i bezpieczny. Pamiętać jednak trzeba, że jakakolwiek samodzielna i nieuprawniona ingerencja w proces pracy lub działanie maszyny może być szkodliwa lub niebezpieczna. Każdy pracownik, który wpadnie na pomysł zmiany lub usprawnienia jakiejś operacji, powinien najpierw zgłosić swój pomysł przełożonemu.

Czy w BSPZ istnieją specjalne reguły zgłaszania pomysłów? Kto może je zgłosić?

Wyszliśmy z założenia, że pomysły kaizen powinny być inicjatywami pracowników. Została opracowana procedura „Działalność kaizen. Składanie propozycji usprawnień, wdrażanie i ocena” i postępujemy zgodnie z jej algorytmem. Propozycja usprawnienia może pochodzić od każdego pracownika dowolnego działu fabryki z wyłączeniem grupy specjalistów, inżynierów, którzy usprawnianie procesu mają wpisane w zakres swoich obowiązków zawodowych. Kaizen może dotyczyć różnych obszarów fabryki (produkcyjnych i nieprodukcyjnych), a jego pomysłodawcą może być osoba indywidualna lub zespół. Komisję oceniającą tworzą kierownicy działów produkcji, technologii, zapewnienia jakości, utrzymania ruchu i BHP. W ocenie uczestniczą również inżynierowie przemysłowi i kaizen-specjaliści jako konsultanci pomysłu.

W jaki sposób oceniane są kaizeny?

Oceny odbywają się raz w miesiącu. Komisja przydziela punkty w zależności od wpływu pomysłu na bezpieczeństwo, jakość, wydajność, redukcję kosztów i odpadów, ergonomię, ochronę środowiska oraz wpływu na porządek i organizację pracy. Punktacja jest zwiększana o wskaźniki związane z kreatywnością (to, czy pomysł jest oryginalny lub zapożyczony), stopniem realizacji (możliwość pojedynczego lub szerokiego zastosowania) czy pracą zespołową (lepiej oceniane są projekty całych zespołów).

Punkty przeliczane są na wynagrodzenie dla pomysłodawców według stałego współczynnika wypłacanego z comiesięczną pensją. Nagrody pieniężne są przyznawane za każdy zrealizowany kaizen w zależności od liczby punktów przyznanych przez komisję oceniającą. Ciekawe pomysły (kilka miesięcznie) są publicznie prezentowane pracownikom na spotkaniach kaizen. Prezenterzy otrzymują drobne upominki (gadżety firmowe). Szczególnie interesujące kaizeny są wyróżniane nagrodami rzeczowymi (Kaizen Miesiąca, Kaizen Publiczności, Kaizen Roku). Dodatkowo w podsumowaniu rocznym nagradzani są najbardziej aktywni pomysłodawcy, którzy zgłosili najwyżej punktowane kaizeny w różnych kategoriach np. w dziedzinie jakości, produktywności lub bezpieczeństwa.