Klient na wagę wskaźników

Justyna Jakubowska / Głos Biznesu

Relacje z klientami to wypadkowa trzech wskaźników: customer care, customer lifetime value oraz customer experience. W biznesie jak w fizyce – jeśli siły działające na zbiorowość nabywców są zbyt słabe, pozostaną oni w mało zyskownym dla firmy bezruchu. Jeśli jednak wskaźniki są wystarczająco efektywne, kontakty z klientem mogą nabrać niespotykanego rozpędu.

360 stopni widoku na klienta

Customer care w wolnym tłumaczeniu oznacza troskę przedsiębiorcy o nabywcę. Aby prawidłowo „troszczyć się” o klienta, należy pamiętać o zachowaniu jednolitych norm i ciągłości świadczonych usług. Ważne jest opracowanie kompletnych standardów obsługi, ich jakości oraz mierników efektywności. Bez obowiązujących reguł poziom świadczonych usług będzie zbyt zróżnicowany, aby zapewnić odpowiedni, wyrównany stopień satysfakcji klientów. Każdy nabywca wiąże z transakcją zakupu pewne oczekiwania-wobec produktu, usługi oraz dostawcy.

Jeśli ktoś dokonuje przedpłaty na sprzęt komputerowy, oczekuje, że dostarczone urządzenia będą zgodne z jego zamówieniem: wybrany model, o określonych parametrach, w ustalonej cenie i doręczony na czas – wskazuje Władysław Suder, właściciel poznańskiego serwisu komputerowego „Sudercom”. Jeżeli ja jako dostawca, nie spełnię któregoś z oczekiwań klienta, muszę liczyć się z jego niezadowoleniem. Niezadowolenie może przerodzić się w rozgoryczenie, a stąd już krótka droga do rozpowszechniania negatywnych opinii o firmie. Dlatego niekiedy lepiej podać zawyżony czas wykonania usługi i miło zaskoczyć klienta, finalizując transakcję wcześniej niż mieliśmy to w planie. Identyfikacja i przewidywanie wymogów rynku dokładniej i szybciej niż konkurenci oraz wypracowanie jednolitych standardów obsługi to klucz do osiągnięcia pożądanego poziomu wskaźnika customer care.

Jaką wartość ma klient?

Peter Drucker, guru zarządzania, jak mantrę powtarzał, że firma sama w sobie generuje tylko koszty. Właściwym źródłem jej zysku jest klient. Błędem jest jednak traktowanie wszystkich klientów jednakowo. Pożytkując zasoby na zaspokajanie potrzeb każdego z nich, większość firm stanęłaby na krawędzi bankructwa. Należy zatem dokonać selekcji i wyłonić wśród konsumentów grupę, z którą współpraca może przynieść pożądany zysk. Punkt wyjścia to znalezienie sposobu na zbadanie poziomu rentowności każdego nabywcy. Należy obserwować całkowitą wartość dostarczaną firmie przez klienta (Customer Lifetime Value – LTV), z uwzględnieniem schematów działania czy sezonowości kontaktów. Najpopularniejsza procedura kalkulacji zakłada, że należy zsumować całkowite przychody wygenerowane przez klienta (pośrednie i bezpośrednie), a następnie pomniejszyć je o koszty jego zdobycia, obsługi i utrzymania. Należy pamiętać, że podstawą szacowania LTV są zyski, nie wolumen sprzedaży.

Jedna z wielkopolskich kancelarii prawnych ze zdumieniem odkryła, że jej najcenniejsi usługobiorcy to wcale nie duże koncerny, które, zdawać by się mogło, dostarczają największych zysków zlecając skomplikowane projekty, ale kilkanaście przedsiębiorstw, które systematycznie zgłaszały się do kancelarii z prośbą o sporządzenie standardowych umów. Krótkookresowe podejście do kwestii opłacalności klienta może prowadzić do wyciągnięcia z analizy mylnych wniosków. Nawet jeśli nabywcy są dla firmy nieopłacalni w danym okresie sprawozdawczym, bywają atrakcyjni w relacji długookresowych zakupów.

„Mam doświadczenie w byciu klientem”

W obecnej gospodarce, stoimy w obliczu nadmiernej podaży…wszystkiego. Niezależnie od branży czy rynku, każdego dnia trzeba stawiać czoła konkurentom, którzy oferują substytucyjny produkt lub usługę. Przedsiębiorcy funkcjonują w środowisku klienta – nie na odwrót – i muszą się w nim odnaleźć. Na rynku nasyconym towarami, konsument może przebierać w ofertach, kaprysić, narzucać warunki umowy i oczekiwać szczególnego traktowania. Tam, gdzie będzie najlepiej, czyli najszybciej i najsolidniej obsłużony, tam wróci przy okazji kolejnego zakupu – wskazuje D. Nuszkiewicz.

Jakie konkretnie działania składają się na zarządzanie customer experience (CEM)?

Wizja i zaangażowanie kierownictwa

Istotnym elementem implementowania dobrego CEM jest charyzmatyczny właściciel firmy, wizjoner, który traktuje zarządzanie swoją firmą jako pasję. Dzięki aktywnemu zaangażowaniu założycieli, firmy te od lat osiągają wysokie wskaźniki rekomendacji (Net Promotor Score), które prezentują skłonność klientów do polecania usług lub produktów firmy.

Poznanie potrzeb klientów

O tym, jak ważnym aspektem CEM jest weryfikacja potrzeb nabywców, przekonał się polski oddział firmy Kingspan, irlandzkiego producenta paneli. Od pewnego czasu firma doświadczała spadku zamówień produktów. Wyjściem miało być obniżenie ceny paneli. W ostateczności zdecydowano się jednak przeprowadzić audyt doświadczeń klientów – zaskakujące wyniki badania dowiodły, że dla większości z nich najważniejsza była nie cena towaru, ale elastyczność dostaw, przy czym nie było kluczowe skrócenie tych terminów, ale możliwość dostawy w okresie późniejszym. Zatem zamiast obniżać cenę, Kingspan zoptymalizował proces magazynowania gotowych wyrobów, by przechowywać je do czasu wskazanego przez klienta. W efekcie firma znacząco poprawiła kondycję finansową i wzmocniła pozycję na wymagającym rynku, który w 2007 roku uległ rozszerzeniu o trzy konkurencyjne wobec Kingspan oferty.

Projektowanie doświadczeń na różnych etapach kontaktu

Aby w pełni sprostać wymogom rynku klientów, należy zidentyfikować punkty kontaktowe, w których klient wchodzi w interakcję z firmą – rozmowa z konsultantem, odbiór towaru, potwierdzenie dostarczenia itd. W każdym z tych punktów może pojawić się niedopatrzenie lub zaniedbanie, które negatywnie wpływa na postrzeganie firmy. Zadowolenie przedsiębiorstw korzystających z usług pewnej kancelarii znacznie wzrosło, gdy firma odkryła, że niedokładnie opisane faktury są źródłem braku satysfakcji wśród kontrahentów. Mieli oni poczucie, że nie wiedzą, za co płacą. Wystarczyła nieskomplikowana zmiana nazewnictwa, by zniwelować niemiłe doznania. W piekarni kupujący oczekują świeżego pieczywa, bez kolejek, w przystępnej cenie. Przychylność klienta można więc zyskać piekąc produkty w niedużych partiach, ale za to z większą częstotliwością, aby produkty dostępne były zawsze świeże i ciepłe.

Podtrzymywanie kontaktu

Przysłowiowy Święty Graal każdej firmy to klient wielokrotnie dokonujący zakupu. Wynika to z nieprecyzyjnego aczkolwiek istotnego rachunku: pozyskanie nowego klienta jest od pięciu do trzydziestu razy droższe niż utrzymanie już obsługiwanego. Niestety większość przedsiębiorstw wciąż pożytkuje zasoby na zwiększanie wolumenu pojedynczych transakcji, zaniedbując potencjał leżący w kontaktach z lojalnymi klientami.

„Zabijanie świętych krów”

Poszukując sposobów na sprostanie wymagającym klientom, warto niekiedy łamać konwenanse. Bernd Schmitt, w swojej książce Big Think Strategy nazywa takie działania „zabijaniem świętych krów”. Przywołuje przykład Abercrombie & Fitch, popularnej w Stanach Zjednoczonych marki odzieżowej, która zamiast witryny sklepowej z plastikowymi manekinami prezentującymi kolekcję i jasnego wnętrza sklepu, w którym słychać przyjemną muzykę, oferuje zgoła inne zakupy. Łamie utarte zasady merchandisingu – wystawy są pozbawione sztucznych modeli, w środku gra głośna muzyka, a wnętrza są przepełnione mrokiem. Oryginalne imitowanie atmosfery klubowej sprawia, że sklepy niezmiennie cieszą się pozytywnym odbiorem wśród klientów.

Sir Isaac Newton słusznie twierdził, że gdy jabłko spadło z drzewa, nie zrobiło tego samoistnie. Podobnie klienci nie podejmą pożądanych dla firm akcji, dopóki coś ich do tego nie skłoni. Skoro na klientów musi oddziaływać dana siła w postaci opisanych wskaźników, może z natury socjologiczna dziedzina relacji z klientami ma bardziej ścisłe podłoże, niż nam się wydaje.