Sukcesja w firmach

Rozmawiał Michał Cieślak / Głos Biznesu

Lata 80. i 90. XX wieku to w Polsce czas prawdziwej eksplozji prywatnej przedsiębiorczości. Rynek tworzył się, zwiększając z dnia na dzień podaż i popyt na nowe produkty i usługi. Założyciele w większości rodzinnych biznesów po ponad 20 latach prowadzenia działalności są w pewnym stopniu zmęczeni i coraz częściej myślą o emeryturze. Czy jest komu przekazać biznes? Czy wiedzą, jak przeprowadzić ten proces? „Głos Biznesu” przeprowadził dyskusję z udziałem wielkopolskich przedsiębiorców w gościnnym wnętrzu restauracji Mosaica hotelu IBB Andersia.

Do rozmowy o sukcesji zaprosiliśmy osoby, które mają możliwość zaprezentowania różnych punktów widzenia z racji wykonywanej funkcji. W dyskusji udział wzięli: Jarosław Hrab z synem Wojciechem, prezes i dyrektor zarządzający Polkork SA, Patrycjusz Sobkowiak, przedstawiciel młodego pokolenia, prezes firmy Zakłady Mięsne Sobkowiak, Jacek Silski – Prezes Zarządu Wielkopolskiego Związku Pracodawców i przedsiębiorca, mec. Jerzy Krotoski, prawnik i doradca z Kancelarii Krotoski-Adwokaci, oraz Bazyli Głowacki, ekspert i doradca, dyrektor zarządzający Eureka HR.

W Polkorku Pana syn uczestniczy w zarządzaniu firmą od kilku lat, zajmując się określonym działem. Jak przebiega u Państwa firmie sukcesja?

Jarosław Hrab: To cały proces, przygotowywania go do pracy. Najpierw wysłałem syna do Portugalii, żeby rozpoznał naszą branżę. Od trzech lat jest dyrektorem handlowym, owocem jego pracy jest coroczny wzrost obrotów o ok. 10%. Decyzja o sukcesji nastąpiła po skończeniu przez syna studiów. Powiedziałem, do niego, że nie ma potrzeby by pracował w innych firmach. Jednak kilka lat temu nie myślałem o nim jako o sukcesorze, chciałem po prostu by mógł pracować w rodzinnej firmie. Teraz mam 65 lat i dopiero zaczynam na to patrzeć jak na sukcesję, Syn zaczął pracować, nie było w tym żadnego przymusu, mógł wybrac inaczej, jest informatykiem, znalazłby pracę na rynku.

Wojciech Hrab: Studia rozpocząłem jako pierwszy rocznik na nowym kierunku – gospodarce elektronicznej, związanej z handlem i obrotem przez Internet. Studia traktowałem trochę jak szansę na zdobycie wiedzy, bo później się okazało, że nauczyć się być dobrym menedżerem to kwestia doświadczenia zawodowego i konkretnej pracy. Tego nauczyłem się w firmie ojca. Podejmując pracę rozumowałem w ten sposób, że mimo że na początku nie zarabiałem wielkich pieniędzy, miałem komfort, bo tak naprawdę pracowałem u siebie. To co wypracowałem, wypracowałem dla siebie, a nie dla kogoś innego. To dużo większa motywacja do działań. Stwierdziłem, że lepiej że ojciec będzie moim szefem i wszystko zostanie w rodzinie. Do przodu nigdy nie warto iść samemu, jeśli można skorzystać ze sprawdzonych wzorców. Wniosłem do firmy moją wiedzę i entuzjazm.

Jerzy Krotoski: Dużą rolę w sukcesji odgrywa świadomość czasu i momentu, w którym jest nasza gospodarka i jakie tak naprawdę umiejętności, a także cechy oczekuje się od skutecznych menedżerów. W ostatnich latach rynek nabrał znacznego przyspieszenia, a następujące zmiany spowodowały, że nie jesteśmy już w stanie konkurować z tymi, którzy są młodsi, mają więcej pomysłów i nie mają nawyków z lat 90. Sztuka polega na tym, żeby jak najszybciej, ale przy tym mądrze wprowadzić ludzi młodych do firm. Oczywiście nie oznacza to, że starsi mają odejść. Powinni nadal dzielić się swoją wiedzą i doświadczeniem.

Bazyli Głowacki: Nie zgodzę się z tym, że koniecznie jak najszybciej. Trzeba wprowadzać wtedy, gdy wszystko jest gotowe. Z badań PARP wynika, że tylko 10% firm rodzinnych posiada jakąkolwiek koncepcję na następcę w firmie. Tylko co 10. właściciel myśli wcześniej, co trzeba zrobić, żeby przekazać firmę bez strat dla jej działalności. Tymczasem trzeba rozpisać plan działania nawet na 10 lat, czasem trudno myśleć tak długookresowo. Druga kwestia to przygotowanie następcy. Bardzo ważna jest tutaj wola typowanej osoby na taki rozwój własnej kariery. Gdy rekrutuje się pracowników, przede wszystkim wybiera się zmotywowanych, zdeterminowanych tę pracę uzyskać. To ważne, by następca sam chciał pracować, a nie czuł się zmuszony presją rodzinną. Albo jeszcze gorzej – aby nie pracował w firmie rodzinnej z braku innych perspektyw i własnego pomysłu na życie. I coś o czym nie wolno zapomnieć, na zmiany musi być przede wszystkim gotowa firma, pracownicy, struktury, organizacja, jasno określone role, a to pozwoli na ocenę funkcjonowania nowego zarządcy. Kilkunastu właścicieli firm, których znam i którzy wprowadzali do nich swoje dzieci, mówiło mi, że chyba zrobiliby lepiej, gdyby na kilka lat wpierw „wypuścili” młodego człowieka na rynek pracy, by trochę doświadczył, poznał sposoby funkcjonowania różnych biznesów i stanowisk, i by przyszedł z gotowym kapitałem do firmy, nie popełniając już w niej podstawowych błędów. Nie można zapomnieć, że w trakcie każdej pracy oprócz generowania zysków, generuje się też błędy. Dlatego zawsze zachęcam wszystkich do działania mniej intuicyjnego a bardziej planowego, kierowanego w tej kwestii.

Jerzy Krotoski: Tak, zgadzam się, że ważne jest stworzenie dla dziecka jasnej perspektywy, wyznaczenie drogi. Natomiast chciałbym zwrócić uwage na fakt, który niestety dość często jest bagatelizowany w polskich firmach. Mianowicie, nie każdy nadaje sie do zarządzania firmą.Wiele przedsiębiorstw padłowpadło w problemy, tylko dlatego, że przejęły je dzieci, nie posiadające podobnych zdolności co ich rodzice.

Bazyli Głowacki: Rodzice nie mają często odpowiednich predyspozycji do racjonalnej oceny własnego dziecka. Nie robią tego, zapominając, że rynek jest brutalny, wobec firm, produktów, czy cen. Nie ma na rynku taryfy ulgowej dla firm rodzinnych, tymczasem rodzice wobec własnych dzieci stosują inne kryteria oceny ich kompetencji niż wobec kandydatów „obcych”. Niedawno prowadziłem spotkanie z właścicielami firm, gdzie wspólnie tworzyliśmy kartę kryteriów oceny kandydata na stanowisku następcy w firmie. Wpisali różne cechy. Jednak gdy wspomniałem, żeby teraz tę listę pokazali swoim dzieciom, potenacjalnym następcom, wszyscy się sprzeciwili, twierdząc, że te wymagania dotyczą tylko osób z zewnątrz. Patrzę trochę z przymrużeniem oka na ten eksperyment, ale to jest wyraźny sygnał, że wobec własnego dziecka nie można być ani zbyt pobłażliwym, ani zbyt wymagającym, trzeba stosować obiektywne kryteria oceny

Wielu właścicielom jest trudno do swojej firmy wprowadzić kogoś z zewnątrz. Mimo tego, że menedżer będzie prowadził firmę według wszelkich zasad biznesowych, nie będzie tak mocno związany emocjonalnie z firmą. Czy te emocje nie nazbyt często czynnikiem decydującym przy wyborze dalszej drogi?

Jarosław Hrab: Jeśli ktoś patrzy na firmę jako na organizację, która ma istnieć nie 10 lat tylko przez kilka pokoleń, to nie może wyłącznie polegać na emocjach. Moja decyzja była poprzedzona długim przygotowaniem syna, wysyłaniem go na szkolenia. Nie zaproponowałem pracy wszystkim dzieciom. Chciały mieć oczywiście dochód z tej firmy, swój udział choćby poprzez miejsce w radzie nadzorczej. Powiedziałem wtedy jasno – potrzebuję ludzi o takich a takich kwalifikacjach. Były niesnaski przez krótki czas, ale z czasem wszystko sobie wyjaśniliśmy.

Wojciech Hrab: Jeśli firma dobrze prosperuje, właściciel ma szereg możliwości, żeby każdy w rodzinie mógł czerpać profity. Od całkowitej sprzedaży, po przekazanie bieżącego zarządzania w ręce obcej osoby, nad którą pieczę będzie sprawować reprezentacja właścicieli. Oczywiście wiążą się z tym obawy, ale odpowiednia motywacja finansowa menedżera powinna spowodować, że będzie mu zależało na dobru firmy w takim stopniu jak właścicielom.

Jerzy Krotoski: Nie jesteśmy też mentalnie przyzwyczajeni i przygotowani do planowania sposobu dziedziczenia., Z mojego wieloletniego doświadczenia wynika, iż potworne problemy wywołuje nierównomierna sukcesja majątku po spadkodawcy. Dzieci bardzo uważają na to oczekują tego by, żeby wszyscy dostali po równo. W momencie różnic momentalnie pojawia się konflikt i utrata więzi rodzinnych. Ludzie są wówczas skłonni walczyć o zupełnie bezwartościowe składniki majątku. Właściciele nie umieją rozporządzić majątkiem po śmierci i zawsze często dążą do tego, aby wspomóc dziecko, w ich opinii, słabsze.

Bazyli Głowacki: Motywacja zbudowana na emocjach, traktowanie firmy jak swojego dziecka utrudnia podejmowanie decyzji. Dlatego ważny jest zewnętrzny doradca w firmach rodzinnych, który ma zachowany dystans i swobodę analizowania wszystkich okoliczności. W tym procesie, gdzie trudno jest wyłączyć emocje i chłodno kalkulować, trzeba skorzystać z doświadczeń i sprawdzonych technik. W firmie Eureka-HR razem z innymi ekspertami zajmujemy się taką działalnością od wielu lat.

Jerzy Krotoski: Na sytuację w naszych, polskich firmach ma wpływ specyfika rynku i pokoleniowy wybuch w latach 90 rodzinnej przedsiębiorczości. Nastąpiło to nagle, kto był silniejszy, szybszy i bardziej pomysłowy, mógł się wtedy przebić i mieć udział w kształtowaniu rynku. Teraz to się zmienia. Grupa tych ludzi już się wypaliła. Zmieniły się warunki prowadzenia biznesu, otoczenie gospodarki, tempo zmian, narzędzia, komunikacja. Ci, którzy zakładali firmy 20 lat temu są zmęczeni. W tej chwili coraz więcej pojawia się spraw w zakresie przejęcia i sprzedaży przedsiębiorstw. Różne jest pojęcie oczywiściewyobrażenie o wartości tych firm, czasamisem brutalnie weryfikowane przez rynek. Ten ruch zmian właścicieli jest więc dość ograniczony. Dość powszechna jest też obawa, czy dzieci w wieku około 30. lat są już gotowe do pełnienia funkcji zarządzających. Z jednej strony, często dzieci nie są przygotowywane przez samych rodziców, a z drugiej nie maja odpowiednich zdolności. Bowiem byli wychowywani w zupełnie innych, specyficznych warunkach. Rodzice tego pokolenia bardzo wiele chcieli dać swoim dzieciom i zapewnić im komfortowe warunki rozwoju. Na rynku jest więc sporo osób z zamożnych rodzin, przyzwyczajonych do komfortu, nie muszących samemu zdobywać wszystkiego od początku, często bez większych ambicji. Rodzice, nie pokazują im jasnej perspektywy i nie przygotowują do przejęcia odpowiedzialności. Wielokrotnie dzieci zostają w firmach rodziców, lecz obsadzani w przypadkowych rolach nie widzą celu swoich działań i nie odczuwają satysfakcji z pracy.

Nie jest trochę tak, że dopóki właściciel nie ma problemów ze zdrowiem, w ogóle nie dopuszcza do siebie myśli o tym, żeby pozwolić dziecku na przejęcie odpowiedzialności?

Jerzy Krotoski: Niestety, to prawda. Mało kto wyznacza sobie jasne granice i określa swoje role w firmie. W Stanach Zjednoczonych ludzie w dojrzałym wieku funkcjonują w radach nadzorczych. To zupełnie inna funkcja, wyznaczanie strategii, prognozowanie i planowanie wieloletnie, a nie zajmowanie się mnóstwem codziennych zadań w firmie. To jest podyktowane również zdrowiem i możliwościami organizmu. W wieku 50 lat już coraz trudniej tworzyć koncepcje po 10 godzinach pracy bieżącej.

W firmie Sobkowiak, kierowanej przez ojca rodziny, pracują również jego dwaj synowie i ich żony. Czy byliście Państwo przygotowywani do pracy na określonych stanowiskach, jak przebiegał proces podziału obowiązków?

Patrycjusz Sobkowiak: W działalność ojca firmy zaangażowany byłem już podczas przerw wakacyjnych od technikum aż po studia. Podczas tych okresów zdobywałem początkowe doświadczenie przechodząc przez większość działów znajdujących się w przedsiębiorstwie. Zasadniczo jednak w firmę zaangażowany jestem od roku. Już na początku zakres przydzielonych mi obowiązków był duży od sprawdzania rachunków po analizę dokumentów i procesów produkcyjnych. Po rozmowie z ojcem postanowiliśmy podzielić cały proces na etapy i ustalić precyzyjny plan, który wskazał zakres moich obowiązków i ułatwił mi w ten sposób proces wdrażania. Z ojcem mam bardzo dobry kontakt. Oczywiście, zdaję sobie sprawę, że gdy ojciec przejdzie na emeryturę to na pewno nie będzie to taka typowa emerytura, bo ojciec zawsze będzie w firmie, gdyż jak mówi, w niej wypoczywa.

Bazyli Głowacki: W pewnym przedsiębiorstwie jednym z największych problemów przy sukcesji była niepewność co dalej z dotychczasowym prezesem. Trzeba w planie sukcesji określić, co oznacza emerytura, czy oznacza zupełne odcięcie, czy odpoczynek, czy zasiadanie w radzie nadzorczej, czy ograniczenie się do roli mentora. Ta kwestia łączy się z poczuciem wypalenia, niepewność co do roli w przyszłości budzi niechęć do sukcesji.

Jacek Silski: W WZP podjęliśmy temat sukcesji, bo nie jest on szerzej omawiany, mimo że dotyczy w tej chwili 1,5 mln polskich przedsiębiorstw. Stabilność gospodarki niemieckiej polega na tym, że mimo wysokich wycen firm na giełdzie, właściciele rodzinnych firm działających czasem od 100 lat nie biorą pod uwagę możliwości sprzedaży przedsiębiorstw. Jeśli wprowadzamy firmę na giełdę, to tracimy nad nią kontrolę. W Polsce powstało Stowarzyszenie Firm Rodzinnych, które ma wspierać nasze przedsiębiorstwa w płynnym przeprowadzaniu zmiany pokoleniowej. Firmy mają bardzo duży potencjał i jeśli czasem dzieje się w nich źle, to też dlatego, że właściciele myślą tak jak kilka lat temu. Nie pomyślałem z dużym wyprzedzeniem, o tym że sukcesja musi nastąpić i że trzeba realizować długoletni plan. Zrobiłem to na wyczucie, teraz wiem że powinienem postąpić inaczej. Należało moją córkę, która skończyła studia z marketing i zarządzanie wysłać na 3 lata do pracy  poza firmę. A dla mnie było wygodnie, że ona się zajęła marketingiem od razu, a ja miałem czas na działalność społeczną. Z moją firmą ASTRA-TV (obecnie COMSAT), 23 lata temu wprowadziłem do Polski, anteny satelitarne na masową skalę. To były bardzo intensywne lata pracy, ale już po 2000 roku byłem zmęczony tym biznesem i w wieku 50 lat wypalony i tylko czekałem, żeby córka mnie wspomogła. A trzeba było jeszcze kilka lat wytrzymać i poczekać, aż nabierze doświadczenia. Właściciele powinni już pod koniec lat 40. swojego życia opracować ścieżkę kariery dla swoich dzieci. Albo, jeśli uważa, że nie ma w rodzinie, bliższej lub dalszej odpowiedniej osoby, poszukać kogoś na zewnątrz.

Jak wygląda szukanie zarządcy z zewnątrz. Wydaje się proste, ogłosić konkurs i…

Jerzy Krotoski: Według właścicieli przedsiębiorstw, którym doradzam, na setkę stu wyselekcjonowanych kandydatów, rzeczywiście dobry jest tylko jeden. Obecnie Ww handlu i usługach obecnie średniaą wieku tomamy 32-35 lat. W Wielkopolsce pod względem wyboru i pozyskania pracowników jest najgorzej. Pod względem podaży wysoko wykwalifikowanych pracowników podobno w Wielkopolsce nie wygląda to najlepiej.

Bazyli Głowacki: Na początek zalecam przygotowanie firmy na miesięczny urlop właściciela. Wtedy można łatwo sprawdzić czy następcy lub struktury są przygotowane do tego, by funkcjonować samodzielnie. Trudność w znalezieniu dobrych menedżerów w Polsce polega też na tym, że najlepszych jest mało, a kompetencje pozostałych nie są jeszcze tak wysokie, żeby zrekompensować pasję i zaangażowanie właściciela. A właśnie ta pasja niweluje ewentualny brak umiejętności właścicieli. Po nowym zarządzającym nie można spodziewać się aż takiego zaangażowania emocjonalnego względem firmy. Takich osób gospodarka i uczelnie nie wykształcają. Przekornie, najlepiej na nowych menedżerów byłoby powołać właścicieli innych rodzinnych firm. Kluczową sprawą jest biznesowe doświadczenie zarządzających, dlatego tak ważna jest właściwa ścieżka kariery dla przyszłych sukcesorów.

Jerzy Krotoski: Szereg pracowników w firmach wykonuje niewłaściwie niewłaściwie wykonuje swoje obowiązki, bo ponieważ często pracują nie na tych stanowiskach, do których się nie nadają. Pewne przetasowania w obrębie tej samej firmy od razu powodują wzrost efektywności. Do tego potrzebne sąba badaniaań pracowników. Zawsze jest jednak jeden „mały” problem: tym badaniom nie chcą poddawać się osoby zarządzające.

Bazyli Głowacki: Proces sukcesji powinien przebiegać na trzech płaszczyznach równolegle, po określeniu idealnych cech następcy. Po pierwsze – trzeba szukać takiej osoby w rodzinie, zapowiedzieć kilka lat wcześniej, że nastąpi zmiana pokoleń, zainwestować w rozwój kompetencji. Po drugie – trzeba rozpocząć na rynku proces rekrutacji, a po trzecie – dać szansę na awans obecnym pracownikom. Potem wystarczy konsekwentnie i regularnie robić podsumowanie postępów i w zapowiadanym czasie dokonać wyboru spośród osób wyłonionych w tych trzech procesach.

Jerzy Krotoski: Tylko co zrobić, jeśli jest kilku wspólników obecnie, i każdy ma po kilkoro dzieci? Kogo wybrać, jak określić pierwszeństwo, jak doprowadzić do porozumienia?

Jacek Silski: Wtedy trzeba zaprosić konsultanta zewnętrznego, na którego wszyscy się zgodzą, myślę że w najbliższych latach tacy konsultanci będą mieć pełne ręce roboty.

Co przeszkadza żeby taki proces wdrażać?

Wojciech Hrab: Jeśli jest problem, komu z rodziny powierzyć obowiązki, to może dajmy szansę wszystkim chętnym, niech udowodnią w praktyce, że są w stanie na siebie zarobić. Jeśli nie ma zgody co do wyboru głównego zarządzającego, wtedy można powołać kogoś z zewnątrz a rodzinnie zagospodarować poszczególne działy.
Dzisiaj duża część pracowników jest do wymiany, bo są niekompetentni. Gdy ja tak twierdzę, to ojciec może skontrować – dobrze, ale znajdź tych kompetentnych, bo znam tych ludzi od kilkunastu lat i im ufam. Prezes wie jak z nimi rozmawiać, potrafi do nich dotrzeć i to z nim rozmawiają, a nie ze mną, dyrektorem handlowym. Ale z drugiej strony, jak mamy coś budować, to oni też muszą mieć świadomość, że prezes pójdzie na emeryturę i będą musieli z nowym zarządzającym żyć. Nawet jak prezes jedzie na wakacje, to osoba go zastępująca nie ma możliwości aby się wykazać, bo pracownicy są pewni jego uprawnień i twierdzą że sporne kwestie jakoś załatwią z prezesem po powrocie.

Bazyli Głowacki: Tutaj jest właśnie rola doradców. W wielu firmach nie ma dobrze spisanych ról, obowiązków, uprawnień, celów, odpowiedzialności, systemów wynagrodzeń i wskaźników powiązanych z premiami. Ścieżka kariery nie może być intuicyjna, czasami wystarczyłoby pracownikom czytelnie wyjaśnić jaka jest rola nowego dyrektora, albo nawet zastępującego. To on będzie przyznawał premie, będzie miał realne uprawnienia do decydowania. To jest właśnie rola właścicieli, opracować takie procedury żeby nie było potem problemu w trakcie i po sukcesji. W tym specjalizują się konsultanci i firmy doradcze z zakresu HR. Według moich wieloletnich doświadczeń problemem właścicieli jest to, że za dużo dzieje się tylko w ich głowach, za mało informacji wychodzi do ludzi w postaci czytelnych reguł funkcjonowania firmy, za dużo jest przestrzeni na domyślanie się i to powoduje wymierne straty firmy.

Jacek Silski: Do mniej więcej 2003 roku było moim zdaniem tak, że jedna osoba, powiedzmy właściciel, była w stanie ogarnąć wszystko w firmie.  Do tego czasu wszystko było proste o tyle, że sprzedawaliśmy głównie ceną, ustawiało się produkcję i jakoś szło. Rynek się kształtował. Potem dość nieoczekiwanie zaczęło się zmieniać. Teraz dla 46% klientów najbardziej liczy się terminowość, jakość, obsługa klienta, jak w innych krajach . Cena jest najważniejsza tylko dla 15% nabywców. Trzeba mieć obecnie więcej wyczucia, stosować wyszukane narzędzia, być kreatywnym, pomysłowym, mieć entuzjazm. To zadanie dla młodych, mnie byłoby już trudno w ten sposób biznes prowadzić. I dobrze, że w naszą firmę COMSAT prowadzi już następne pokolenie.

Bazyli Głowacki: W tym przejawia się różnica pokoleń. Między seniorem i juniorem jest różnica w postrzeganiu otoczenia, a teraz jest inna sytuacja gospodarcza. Trud starszego pokolenia spowodował, że jego przedstawiciele są lojalni, oddani, pracują długo w jednej firmie, nieraz do emerytury. Obecnie pracuje się szybko, krótko i wykonuje tylko swoje obowiązki. Jeśli senior dostaje takich pracowników, to pojawia się kłopot różnica w komunikacji, a to właśnie junior dogada się z nowymi ludźmi lepiej.

Jakie wnioski, według Panów, płyną z naszej dyskusji?

Patrycjusz Sobkowiak: Może zacznę od tego, że odczuwam brak narzędzi i wiedzy, pomocnych w sprawnym przeprowadzeniu sukcesji. Mój przykład pokazuje, że gdybyśmy w naszej rodzinie mieli więcej informacji, moglibyśmy ten proces zupełnie inaczej zorganizować, uniknąć niepotrzebnych błędów. Temat sukcesji jest niewystarczająco eksponowany, a może być jak się okazuje strategiczny dla naszej gospodarki, jeśli będzie ważył się los 1,5 mln firm.

Jerzy Krotoski: Zasygnalizowałem tu tylko niektóre problemy, z którymi spotykam w pracy zawodowej. Trzeba podkreślić specyfikę polskiego rynku i tradycji rodzinnych., Mmimo wszystko dużą rolę odgrywa siła autorytetu rodziców przedsiębiorców, pewnego zdominowania dzieci, nie do końca dobrego przygotowania i braku wskazania im konkretnego celu. Dzisiaj sukcesja jest chaotyczna, prowadzi w wielu przypadkach do rozleniwiania młodych ludzi, którzy korzystają bez umiaru z zasobów finansowych, żyją w komforcie, nie muszą brać odpowiedzialności za siebie. Nie jest też prawdą, że chcemy z racji wieku odejść na taką emeryturę, żeby absolutnie nic nie robić. Należy zwrócić uwagę także na problem, jaki ma człowiek, który całe życie poświęcił tylko firmie i nie miał czasu na pozazawodowe pasje. Odchodząc z firmy, nie wie co dalej robić. Dlatego, ta perspektywa, a raczej jej brak paraliżuje go i odsuwa w czasie decyzję o odejściu, przekazaniu czy sprzedaży. Niektórzy zbyt długo zwlekają z podjęciem decyzji. A gdy w końcu już ją podejmą, to okazuje się, że nie ma czego przekazywać, bo firma jest na skraju upadłości. Konieczna jest pomoc doświadczonych doradców z zewnątrz, którzy podpowiedzą kiedy jest najlepszy moment, by przeprowadzić firmę przez ten proces.

Bazyli Głowacki: Myślę, że mimo ograniczonego czasu na debatę, wspomnieliśmy o większości ważnych kwestii. Wniosków dla właścicieli firm rodzinnych jest kilka. Przede wszystkim musza pamiętać, że inni (ktoś poza nimi) też potrafią wykonać zadania i trzeba wyzbyć się przekonania, że nikt nie poprowadzi firmy tak skutecznie jak założyciel. Trzeba ufać, że są następcy, których trzeba do tego przygotować. Kolejna sprawa to traktować sukcesję nie jako zdarzenie jednorazowe – krótkie, ale jako długi, etapowy proces. Trzeba mieć jasną koncepcję, w jaki sposób go przeprowadzić, a nie wierzyć w to, że „jakoś się uda”. Nie płyńmy naprzód siłą rozpędu, prąd rynku może nas zaprowadzić nie tam, gdzie byśmy chcieli. Planujmy więc spokojnie, z wyprzedzeniem i bądźmy konsekwentni w realizacji tych planów. Pomocni będą wykwalifikowani konsultanci – doradcy HR – mają doświadczenie w wielu podobnych sytuacjach. Sukcesja w firmach, przy zmieniających się realiach rynkowych odbywa się od setek lat w tysiącach firm, więc są techniki , by minimalizować ryzyko i przejść przez ten etap działania firmy bezpiecznie i z korzyścią dla niej i dla właścicieli. Jest to możliwe.